Chiến lược lãnh đạo của Jan Carlzon và cú lội ngược ngoạn mục

ThaiHaBooks- Jan Carlzon người được coi là 1 huyền thoại về cú lội ngược dòng ngoạn mục trong ngành hàng không nhiều bất ổn. Tại thời điểm khủng hoảng, Carlzon kết luận rằng dịch vụ và nhân viên ở tuyến đầu sẽ là người chuyên chở tới thành công.

Tập trung vào khách hàng

Một khi bạn đã xác định được khách hàng là ai, bạn có thể quyết định ngành mà bạn thực sự hoạt động. Điều này nghe có vẻ dễ, nhưng với những ai ngồi ở đỉnh của tháp điều hành – và không làm việc ở tuyến đầu, hàng ngày phải tiếp xúc với khách hàng – điều này có thể là một trò lừa đảo.

Khi tập trung vào khách hàng với hàng loạt các chiến dịch: khuyến khích nhân viên không trả lời “không” với mọi câu hỏi của khách hàng; thay đổi đồng phục đẹp hơn; chuyển vị trí đỗ máy bay để khách hàng có thể thuận tiện cho việc tìm sảnh nối chuyến nhất; xử lý các vấn đề phát sinh ngay tại chỗ; bay đúng giờ . . .

Tiếp tục trong giai đoạn thua lỗ vậy những khoản chi phí khác sẽ được xử lý như thế nào với chiến lược tập trung vào khách hàng?

Quyết định dừng việc coi những chi phí như một con quái vật cần phải thu nhỏ lại và bắt đầu xem xét chúng như một nguồn lực cho việc cải thiện tính cạnh tranh. Lùng sục từng nguồn lực, từng khoản chi, từng quy trình làm việc và tự hỏi bản thân Liệu chúng tôi có cần điều này để phục vụ cho khách hàng thương gia không?

Nếu câu trả lời là Có, ông sẵn lòng chi thêm tiền để phát triển nó và khiến cho SAS cạnh tranh hơn. Nếu điều gì bị bỏ sót, thì sẵn lòng thêm vào. Nói cách khác SAS quyết định sẽ tốt hơn 1% ở 100 việc hơn là trở nên 100% tốt hơn ở 1 việc.

Kết quả là không cắt giảm thêm chi phí, Carlzon còn đề xuất một kế hoạch chi thêm 45 triệu đô-la và tăng chi phí hoạt động lên 12 triệu đô-la trong một năm cho 147 dự án.

Trao quyền cho tuyến đầu

Sự tự động hóa sẽ không thể cứu một nhà máy tồi với những công nhân mất hết động lực làm việc. Một chiếc máy tính khổng lồ sẽ không cứu một ngân hàng trong thế giới dịch vụ tài chính tổn thương, nơi những sản phẩm táo bạo mới được giới thiệu hàng ngày.

Vì vậy Carlzon làm nóng hệ thống ngay từ đầu để mang đến sức sống mới cho đội ngũ tuyến đầu. Họ chính là những người anh hùng. Không gì ngăn cản họ cung cấp những dịch vụ thượng hạng. Nếu một quản lý cấp trung ngần ngừ, đội ngũ nhân viên tuyến đầu được khuyến khích mạnh mẽ bỏ qua anh ta hoặc cô ta, đi thẳng lên cấp cao nhất! Vậy là bậc thang quyền lực hình tháp được làm phẳng để những nhân viên tuyến đầu được trao quyền quyết định.

Điều này dẫn đến một thực tế, quản lý cấp trung bị bối rối và không rõ vai trò của họ là gì trong sự sắp xếp mới này?

Sau đó ông đã nêu rõ hơn nhiệm vụ của quản lý cấp trung, họ sẽ là người nhận được những mục tiêu chung từ ban lãnh đạo sau đó chia nhỏ hơn mà những nhân viên tuyến đầu có khả năng hoàn thành. Lúc này, vai trò của quản lý cấp trung là chuyển đổi từ điều hành, ra lệnh sang hỗ trợ.

Trung thành với tầm nhìn, chứ không phải các chi tiết trong điều hành, là một điều bắt buộc. Carlzon tin rằng mọi người sẽ chỉ tỏa sáng khi những yêu cầu luôn ở mức cao. Nhiệm vụ và khối lượng công việc là thước đo trung thực, nghiêm khắc. Những mục tiêu rõ ràng, khó khăn, nhắm vào việc phục vụ khách hàng và được đo lường nhằm đem lại sự cạnh tranh giữa các bộ phận, thúc đẩy tiến trình đi lên.

Khuyến khích mọi người nhận thách thức

Carlzon đã trả lời phỏng vấn một tờ báo của Thụy Điển với chủ đề “Thoải mái đi, thư giãn đi” và yêu cầu đăng tải trước khi ông đi nghỉ một tuần. Ông muốn chắc chắn rằng mọi người tại SAS đều đọc được những gì mà ông cần phải nói.

Trong bài phỏng vấn ông giải thích mình tin tưởng vào trách nghiệm đã được giao phó lại trong toàn hãng vì thế những quyết định cá nhân được thực thi nhờ vào điểm trách nghiệm, không phải dựa trên sơ đồ tổ chức của hãng. Và tuyên bố, “Hiện tại tôi có ý định đi nghỉ bốn tuần. Nếu điện thoại của tôi không đổ chuông, thì đó là bằng chứng cho thấy tôi đã thành công – mọi người đã nhận lấy trách nghiệm và đưa ra những quyết định của chính họ”

Kết quả trong 4 tuần nghỉ, điện thoại của ông im ắng một cách tuyệt vời! Sau đó ông khám phá ra rằng trong thời gian đó đã có nhiều quyết định được đưa ra, có những quyết định không hề ấn tượng nhưng thành quả đáng ghi nhận là các quyết định đã được đưa ra bởi những người đã nhận lãnh trách nhiệm.

Và một điều quan trọng cần chú ý rằng khi trao trách nghiệm, thì các nhà lãnh đạo, quản lý cũng phải giúp họ có được những nguồn lực từ bên ngoài mà họ cần để hoàn thành những điều đó.

Với chiến lược trên Jan Carlzon đã giúp SAS có lợi nhuận chỉ sau một năm tiếp quản, khi đang thua lỗ 30 triệu đô-la. Cú lội ngược dòng thành công của ông với SAS có thể sánh với việc Iacocca hồi sinh Chrysler.

– Bài viết sự dụng tư liệu từ cuốn sách Khoảnh khắc của sự thật – Jan Carlzon đã marketing hóa hãng hàng không Scandinavia như thế nào