Chia sẻ của tác giả Patrick Faniel về cuốn sách Làm lãnh đạo

Patrick Faniel là giám đốc điều hành của Management Centre Europe (MCE), tác giả cuốn sách Làm lãnh đạo: Ba động lực tạo ra hiệu quả vượt trội. Trong một bài phỏng vấn, ông đã có những chia sẻ về cuốn sách và một vài vấn đề liên quan đến cuốn sách. 

PV: Cuốn sách mới của ông, Làm Lãnh Đạo: Ba động lực tạo ra hiệu quả vượt trội, vừa được xuất bản. Ông có thể chia sẻ về nội dung của cuốn sách này?

Cuốn sách đề cập đến nguy cơ khi phân tán quá nhiều sự chú ý trong khi lãnh đạo dẫn đến tổ chức lỏng lẻo. Thông điệp cốt lõi của cuốn sách, làm lãnh đạo, là việc đưa ra các lựa chọn, và người lãnh đạo cần điều chỉnh cách tiếp cận để tập trung vào các lựa chọn và hướng đi ưu tiên mà họ quyết định.

Trong môi trường kinh doanh phức tạp và áp lực cao của chúng ta, các nhà lãnh đạo luôn bị lôi kéo đến nhiều hướng đi khác nhau. Lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào việc tìm được trọng tâm đúng đắn và nhận ra rằng việc làm mọi thứ - hay yêu cầu đội ngũ của mình làm mọi thứ - sẽ làm loãng nỗ lực và dẫn đến thất bại.

Các nhà lãnh đạo ngày nay không chỉ phải theo đuổi lợi nhuận và các tác động, mà còn phải đối mặt với nhiều yếu tố cạnh tranh khác như tăng trưởng, dịch vụ khách hàng, sự hòa nhập, tính bền vững về môi trường, trách nhiệm xã hội và nhiều hơn thế. Những lãnh đạo thành công nhất có thể đáp ứng tất cả các yếu tố này, nhưng chỉ khi họ xác định và nhấn mạnh một số yếu tố chủ chốt về hiệu suất - và sau đó làm việc để đảm bảo rằng tổ chức tập trung năng lượng cho những yếu tố này. Tên đầy đủ của cuốn sách là Làm Lãnh Đạo: Ba động lực tạo ra hiệu quả vượt trội - dựa trên ý tưởng rằng, các nhà lãnh đạo nên tập trung vào tối đa ba động lực và khiến chúng lan tỏa đến toàn bộ tổ chức.

PV: Điều gì đã thôi thúc ông viết cuốn sách này?

Tại Management Centre Europe (MCE) - công ty phát triển quản lý đẳng cấp thế giới mà tôi dẫn dắt tại khu vực EMEA - chúng tôi thảo luận hàng ngày với các nhà lãnh đạo từ nhiều tổ chức về những thách thức mà họ phải đối mặt. Từ những tương tác này, chúng tôi nhận ra rằng, trong bối cảnh cạnh tranh và cần sự thay đổi nhanh chóng, nhiều nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn trong việc thích ứng, thiết lập các chiến lược sao cho có tác động đến tổ chức của họ và sắp xếp nhân viên để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Tôi thấy rằng các cuộc trò chuyện điển hình của chúng tôi về lãnh đạo đang thiếu một điểm mấu chốt. Khi nói về lãnh đạo của họ, ai cũng nói về phong cách lãnh đạo của họ, các tiêu chuẩn cơ bản - chẳng hạn như giao tiếp, đưa ra phản hồi, thúc đẩy nhân viên, v.v. Tất cả những điều này đều quan trọng, nhưng vì sao? Vị trí lãnh đạo của họ thực sự là gì?

Trong khi các tiêu chuẩn cơ bản của một nhà lãnh đạo có thể giống nhau bất kể họ làm việc ở đâu, nhưng hoàn cảnh của mỗi tổ chức lại khác nhau. Những cách tiếp cận đa dạng là thực sự cần thiết. Từ thực trạng này, hay từ những cuộc trò nói chuyện với cả những người tham gia các hội thảo và chương trình của MCE và qua những bài phỏng vấn cho cuốn sách của các nhà lãnh đạo nổi tiếng, về các yếu tố biến đổi cụ thể có thể thúc đẩy chiến lược - từ dịch vụ khách hàng đến đổi mới đến thực thi chiến lược - mọi thứ trở nên rõ ràng hơn nhiều.

PV: Cuốn sách có nhiều ví dụ thực tế không?

Có chứ. Chúng tôi đã phỏng vấn các nhà lãnh đạo hàng đầu. Họ hầu hết chấp nhận cuộc phỏng vấn ngay lập tức. Chúng tôi chọn các công ty dựa trên các động lực “đã được xác định” của họ - MSC Cruises chủ yếu về tăng trưởng; Porsche chủ yếu về thương hiệu; Alan Healthcare chủ yếu về số hóa; Knauf chủ yếu về đổi mới; Kurita chủ yếu về đa dạng và sự bao quát. Và có nhiều công ty khác, nơi các động lực then chốt đã rõ ràng. 

PV: Tại sao những ý tưởng này cần thiết trong thời buổi hiện tại?

Tất cả chúng ta đều nói về vô số cuộc khủng hoảng và thay đổi mà chúng ta đang trải qua: đại dịch Covid, tình hình địa chính trị, tác động của AI và sự thay đổi công nghệ nhanh chóng, thay đổi nhân khẩu học, biến đổi khí hậu và nhiều hơn thế nữa. Chúng ta thường quan trọng về sự tác động đến tổ chức - những gì tổ chức phải làm để thích ứng, tồn tại, hay để chuẩn bị cho một tương lai không chắc chắn.

Tôi tin rằng điều quan trọng không kém là việc hiểu tác động của sự thay đổi đột phá đối với con người và hành vi của họ. Các nhà quản lý và lãnh đạo ngày nay phải đối mặt với hậu quả của sự thay đổi đa chiều đối với hành vi của nhóm và tổ chức của họ - phản ứng của họ đối với những diễn biến như AI sinh sôi, làm việc linh hoạt hoặc hệ thống phân cấp ngang bằng. Các phương pháp lãnh đạo ngày hôm qua không còn áp dụng được nữa. Họ cần một mô hình lãnh đạo mới.

Nhiều mô hình lãnh đạo, như tôi đã nói, dựa trên phong cách của các nhà lãnh đạo và các tiêu chuẩn mà họ áp dụng. Trong cuốn sách của tôi, tôi đề xuất một mô hình khác, một mô hình thêm một chiều mới: động lực. Nếu một động lực được chọn là đổi mới, văn hóa của tổ chức phải khác với văn hóa của một công ty mà động lực chính là hiệu quả. Do đó, các nhà lãnh đạo phải đưa ra lựa chọn về các động lực họ ưu tiên và điều chỉnh cách lãnh đạo sao cho phù hợp.

PV: Ông có thể nói thêm về mô hình lãnh đạo trong sách?

Tôi không đưa ra bất kỳ đánh giá nào về sự lựa chọn lý tưởng của các động lực - sự lựa chọn phụ thuộc hoàn toàn vào tình hình, mục đích và nguồn lực của từng tổ chức - nhưng tôi tin rằng việc theo đuổi nhiều hơn tối đa ba động lực là phản tác dụng.

Tôi đã xác định được 12 động lực tiềm năng, có thể được chia thành bốn góc phần tư: Kinh doanh, Quy trình, Con người và Thị trường.

Mỗi động lực phải được tính đến, nhưng cần phải đưa ra một lựa chọn lãnh đạo về những động lực nào sẽ thực sự thúc đẩy tổ chức. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần quản lý tất cả mười hai lĩnh vực, nhưng không đều nhau - bạn cần chọn những lĩnh vực ưu tiên - tối đa ba lĩnh vực. 75% thời gian, năng lượng và sự chú ý của bạn nên tập trung vào những lĩnh vực này và đảm bảo rằng chúng là trọng tâm để bạn hành động như một công ty.

Trong cuốn sách, tôi phân tích kỹ lưỡng 12 động lực, dưới bốn tiêu đề góc phần tư: với phần kinh doanh, tôi xem xét sự tăng trưởng, đổi mới và quan hệ đối tác; phần quy trình, tôi xét đến việc thực thi chiến lược, hiệu quả và số hóa; phần con người, trải nghiệm của nhân viên, đa dạng, bao quát, và cảm hứng; và phần thị trường, khách hàng tập trung, thương hiệu và cá nhân hóa.

Mô hình Vai trò của lãnh đạo

PV: Có vẻ như điều trước tiên thực sự là một quyết định chiến lược

Có và không. Nếu sự lựa chọn động lực rõ ràng ở cấp chiến lược hàng đầu của tổ chức, đây là một tình huống lý tưởng. Nhưng khái niệm này cũng có ích khi được áp dụng ở cấp độ đơn vị kinh doanh hoặc cấp nhóm. Ban lãnh đạo của một nhóm phải rất rõ ràng về những động lực cần tập trung và truyền đạt điều này cho các thành viên trong nhóm. Nếu tất cả các thành viên trong nhóm đều tập trung vào các động lực khác nhau, hiệu suất chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng.

Ví dụ, nếu ba động lực được chọn là tăng trưởng, thực thi chiến lược và tính bao hàm, điều đó không có nghĩa là tất cả các khía cạnh khác đều bị bỏ qua hoàn toàn - việc này có nghĩa là trong toàn bộ nhóm hoặc tổ chức, ba điều này là trọng tâm chính của sự chú ý. Và mọi người, ở bất kỳ cấp độ nào, đều biết chính xác điều đó có nghĩa gì đối với họ và những gì được mong đợi từ họ.

PV: Có yếu tố hay sự kết hợp nào tốt hơn không?

Đây là một câu hỏi tôi thường được hỏi khi tôi thuyết trình tại các hội nghị và hội thảo. Câu trả lời là không - bạn có thể đạt được hiệu suất vượt trội trong một công ty không tập trung vào nhân viên hoặc trong một công ty đang nuông chiều nhân viên của mình. Việc này là khác nhau. Nếu lãnh đạo được điều chỉnh cho phù hợp với các động lực và nếu các động lực truyền xuống một cách thích hợp, hiệu suất sẽ được thúc đẩy. Ý tưởng đằng sau sự lựa chọn là khác nhau. Những điều được xem xét nên là lịch sử của tổ chức, điểm mạnh và điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh và khả năng của nhóm hoặc tổ chức để cân bằng với từng động lực được chọn. 

PV: Nhận ra các động lực đối với một số công ty có vẻ là một việc dễ dàng

Đúng vậy. Khi tiến sâu vào ý tưởng và mô hình, bạn rất dễ ‘phân loại’ các công ty được dẫn dắt bởi các động lực rõ ràng, những công ty không có động lực và những công ty có động lực không rõ ràng khi nhìn từ bên ngoài. Chỉ nhìn vào cách công ty giao tiếp, đối xử với khách hàng, nhân viên của mình, ... cách CEO trình bày chiến lược; cách trang web được tổ chức. Nhiều yếu tố, khi được thực hiện tốt, sẽ đi cùng một hướng và xác nhận lựa chọn mà công ty đã thực hiện.

PV: Management Centre Europe (MCE) có thể hỗ trợ các nhà quản lý, lãnh đạo và công ty như thế nào trong việc phát triển các mô hình lãnh đạo hiệu quả?

MCE đang hỗ trợ các nhà lãnh đạo và quản lý ở hai cấp độ. Ở cấp độ cá nhân, thông qua các hội thảo công khai tại 35 thành phố lớn trên khắp Châu Âu, cũng như trực tuyến. Tại các hội thảo này, hay nói cách khác là học hỏi từ các chuyên gia của MCE, bạn có thể gặp gỡ đồng nghiệp, tương tác và chia sẻ kinh nghiệm.

Thứ hai, ở cấp độ công ty, MCE cung cấp các giải pháp học tập tùy chỉnh. Chủ đề ‘Làm Lãnh Đạo’ đang trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo mà chúng tôi gặp - bởi vì họ muốn thấy tác động và không chỉ đơn giản là ‘đào tạo vì mục đích nào đó’.

Mời bạn tìm hiểu thêm về cuốn sách TẠI ĐÂY 

Thái Hà Books.